Hvordan snu forretningsmodellen over til ARR?

Det startet med et presset valg. En drøm om å skape sin egen arbeidsplass ble en nødvendighet da jobbsøknadene ikke førte frem. I dag er han i ledelsen i et selskap i vekst – men veien dit har vært alt annet enn enkel. Han har nemlig snudd et konsulentselskap over til et selskap med repeterende inntekter. 

Motivasjonen bak selskapet

- Jeg har alltid hatt en drøm om å skape min egen arbeidsplass. Motivasjonen kom da jeg mistet jobben i Laagendalsposten. Jeg søkte over 30 jobber, kom på ett intervju og fikk ingen jobbtilbud. Jeg MÅTTE gjøre noe. Så jeg startet for meg selv – hjemme på soverommet, forteller han.

De første utfordringene

Å bygge opp et selskap fra ingenting var krevende, men å kombinere dette med småbarnsliv gjorde det enda mer utfordrende. 

- Det å finne en balanse mellom familieliv og selskapet var det tøffeste. Samtidig var det en bratt læringskurve – hvilke systemer skulle jeg bruke, hvordan skulle jeg gjøre alt? Det var utrolig mye å sette seg inn i på kort tid, sier han.

I ettertid er det én ting han ville gjort annerledes: 

- Jeg ville startet med en SaaS-løsning fra begynnelsen av. En forretningsmodell som bygger på gjentagende inntekter gir en helt annen forutsigbarhet.

Skiftet fra tradisjonell konsulentvirksomhet til abonnementsinntekter

De siste fem årene har selskapet sett nødvendigheten av å skifte forretningsmodell. 

- Vi har forstått det lenge, men overgangen har vært vanskelig. Først nå i 2024 har vi virkelig innsett hvor kritisk dette er for å bygge et solid selskap hvor de ansatte ikke hele tiden må jakte nye prosjekter, sier han.

Men det er ikke bare internt selskapet må overbevise – også kundene må se verdien i en abonnementsmodell. 

- Vi er fortsatt i prosess. Ikke alle er overbevist, men de som har blitt med ønsker trygghet, forutsigbarhet og ser at de får verdi for pengene sine, forklarer han.

Internt har det også vært utfordringer. 

- Det viktigste har vært å få hele organisasjonen til å eie argumentene vi bruker mot kundene. Det må bli en del av ryggmargen vår.

For å balansere kortsiktig inntekt fra prosjekter med langsiktig vekst i abonnementsinntekter, har selskapet valgt en todelt tilnærming. 

- Salg og marked fokuserer på å selge inn abonnementsavtaler, mens vi sørger for gode marginer på timebaserte prosjekter for de kundene som fortsatt ønsker det.

Å gi stafettpinnen videre

Etter å ha bygget selskapet fra grunnen av, valgte han å ta et steg tilbake fra den daglige driften. 

- Jeg er en visjonær leder. Jeg liker de store tankene, ideene og drømmene. Jeg er god på å koble mennesker og tenke forretning, men jeg er ikke den beste på drift og kontinuitet. Derfor var det riktig å la noen andre ta over den rollen, mens jeg kunne fokusere på det jeg er best på. Det er det beste valget jeg har gjort.

Overgangen krevde tilpasning. 

- I starten var det vanskelig å finne min egen rolle. Når skal jeg bry meg, når må jeg vente? Nå fungerer det bra. Som styreleder følger jeg opp daglig leder månedlig på KPI-er og strategi, mens jeg leder styremøtene og det strategiske arbeidet. I tillegg leder jeg R&D-avdelingen og rapporterer til daglig leder når det gjelder budsjett og investeringer.

Den største lærdommen i prosessen? 

- Jeg har lært at jeg ikke alltid må involvere meg, selv om jeg tror jeg vet hva som er best. Det at jeg er sikker på at jeg har rett, betyr ikke nødvendigvis at det er den beste løsningen for selskapet. Jeg har blitt bedre til å lytte til andre og la dem ta beslutninger – og lære av sine egne feil.

De tøffeste beslutningene

Å starte et selskap innebærer risiko. Den vanskeligste avgjørelsen han har tatt var å ta opp lån på huset for å investere i selskapet. 

- På det tidspunktet risikerte jeg mer enn selskapet, noe jeg egentlig hadde bestemt meg for ikke å gjøre. Men det var nødvendig for å få kontroll da jeg og medgründeren skulle gå hver vår vei. Jeg angrer ikke et sekund på det.

Men ikke alle valg har vært like kloke. 

- Den største feilen var å etablere avdelingene våre som egne aksjeselskap. Det har tatt tid, kostet mye penger og skapt unødvendig frustrasjon.

Til slutt har han et råd til andre som vurderer å starte sitt eget selskap: 

- Ikke undervurder verdien av gode råd fra erfarne folk. Tør å spørre gründere og entreprenører om å delta i styret ditt. Få inn et eksternt styre så tidlig som mulig, med folk du ikke kjenner, men som kan forretningsdrift. Det er enormt mye hjelp i en slik gruppe – og de vil gjerne bidra hvis de også får muligheten til å være med på reisen.