Når tap veier tyngre enn gevinst
En utfordring for styret i teknologiselskaper.
Publisert
Sist oppdatert
I teknologiselskaper er det en ubestridt sannhet at innovasjon og vekst står i sentrum.
Nye produkter og tjenester lanseres ofte med stor entusiasme, og markedet, ansatte og investorer jubler over fremdriften. Men det motsatte – å avvikle en satsing som ikke fungerer – er langt mer utfordrende.
Mange klapper når noe nytt bygges opp, men få gir anerkjennelse når noe legges ned. Likevel er dette en kritisk del av sunn selskapsutvikling.
Et konkret eksempel er da vi løftet frem medieselskapet enerWE. Alle klappet da vi lynraskt snudde oss rundt for å levere streamingtjenester da Norge stengte ned under pandemien.
Da Norge åpnet opp igjen forsvant store deler av kundegrunnlaget for vår streamingtjeneste. Vi brukte allikevel altfor lang tid på å legge tjenesten ned. Og ingen klappet da vi avviklet tjenesten.
Psykologen og Nobelprisvinneren Daniel Kahneman beskrev dette fenomenet i sin forskning på atferdsøkonomi, der han viste hvordan tap ofte oppleves som langt mer smertefullt enn tilsvarende gevinst er gledelig – et konsept kjent som tapsskjevhet (loss aversion).
Denne psykologiske mekanismen gjør at både ledelse og styre kan vegre seg for å avvikle prosjekter, selv når det er åpenbart at de ikke vil gi ønsket avkastning. Det er lettere å fortsette en satsing enn å erkjenne at ressursene burde vært brukt et annet sted.
For styret innebærer dette et betydelig ansvar. Det er lett å la initiativer leve for lenge, enten fordi de har strategisk prestisje, sterke interne forkjempere eller fordi man ønsker å unngå negative reaksjoner, både internt og eksternt.
Beslutninger om å legge ned en satsing kan føre til skuffelse, tap av arbeidsplasser og i noen tilfeller negativ mediedekning. Samtidig er det styrets oppgave å sørge for at selskapet allokerer ressurser riktig og ikke blir sittende fast i en blindvei.
De beste teknologiselskapene er ikke bare flinke til å innovere – de er også disiplinerte i å avslutte det som ikke skaper tilstrekkelig verdi.
Jeg pleier å si at "det som ikke vokser, det må dø". Åpenhet om hva som fungerer og ikke fungerer, vil skape en mer robust kultur der det er rom for eksperimentering, men også for rask og ansvarlig avvikling når nødvendig. Styret må være bevisst tapsskjevheten og aktivt motvirke den.
Å ta tøffe, men riktige beslutninger er en del av styrets rolle. Noen ganger er det mest upopulære valget også det mest nødvendige.
